一 战略与战略管理
大部分公司的战略是事先计划和突发应变的组合。
基本概念
公司使命（一般重要）
- 公司宗旨（是干什么的）：
- 长期的战略意向
- 经营业务范围
- 经营哲学：
- 价值观、基本信念（态度）、行为准则（约束）
对利益相关者的态度
- 价值观、基本信念（态度）、行为准则（约束）
- 公司目的：
- 盈利：经济利益、社会责任
- 非盈利：提高社会福利、促进政治和社会变革
公司的目标（不重要）
公司使命的具体化
- 完成期限
- 定量化
- 具体指标
- 财务目标体系（更多是短期、定量）
- 战略目标体系（更多是长期、定性）
公司战略的层次（一般重要）
- 总体战略：
- 选择经营领域
- 经营业务间配置资源
- 业务单位战略SBU（竞争战略）：
- 各SBU在各自经营领域内的有效竞争
- 职能战略：
- 更好地配置企业内部资源，提高组织效率（效率、协同）
公司战略管理
战略管理的特征（不重要）
- 综合性管理
- 高层次管理
- 动态性管理
战略管理过程（不重要）
- 战略分析
- 分析内容（外部、内部）
- 分析工具
- 战略选择
- 可选择的战略类型
- 战略选择过程
- 制定战略选择方案，形成战略
- 自上而下的方法（集权）
- 自下而上的方法（分权）
- 上下结合的方法（集权+分权）（共同参与、磋商）
- 评估战略备选方案
- 适宜性标准（SWOT）
- 可接受性标准（利益相关者能否接受）
- 可行性标准（收益、风险）
- 选择战略
- 根据企业目标选择战略
- 制定战略选择方案，形成战略
- 战略实施
战略创新管理
创新的重要性（不重要）
- 生存发展至关重要的能力
- 获得持续竞争优势最主要的来源
- 维持企业竞争优势的根本保障
战略创新的类型（非常重要）
- 产品创新
- 产品和服务变化
- 流程创新
- 产品和服务的生产和交付方式的变化
- 定位创新
- 重新定位：既有产品
- 预定位：潜在产品
- 范式创新
- 影响组织业务的潜在思维模式的变化
探索战略创新的不同方面（一般重要）
- 创新的新颖程度
- 渐进性还是突破性
- 创新的基础产品和产品家族
- 基础产品：从基础产品出发进行创新
- 产品家族：同一时间提供不同类型的产品满足不同的需求
- 创新的层面
- 组件层面
- 架构层面（更重要）
- 创新时机
- 创新生命周期模型
- 流变阶段：新旧技术共存（突破性产品创新）
- 过渡阶段：主导设计出现，出现模仿开发并且投放市场（差异化）（突破性流程创新）
- 成熟阶段：创新概念进一步成熟，重点转为降低成本（渐进性流程创新、产品创新(定制化)）
建立创新型组织（非常重要）（背）
- 共同使命、领导力和创新的意愿（高管层的承诺）
- 合适的组织结构，平衡
- 扁平化：快速变革的环境
- 高长型：稳定的环境
- 关键个体
- 发明者、组织发起者技术把关人员
- 全员参与创新
- 有效的团队合作
- 不同领域的知识，加强合作
- 本部门、跨职能、组织间
- 创造性的氛围
- 激励系统
- 跨越边界（开放）
- 外部导向意识
创新管理的主要过程（一般重要）
- 搜索阶段：环境中潜在的变革信号
- 选择阶段
- 实施阶段：汇集知识
- 获取阶段：如何获得利益
- 利益
- 知识产权保护
- 再创新
企业主要的利益相关者（不重要）
- 内部利益相关者：股东、管理层、员工
- 外部利益相关者：政府、购买者和供应者、债权人、社会公众
权力与战略过程（一般重要）
- 利益相关者的权力来源
- 权力运用
- 权力的来源：
- 对资源的控制与交换的权力。（考虑资源的稀缺程度与企业的依赖性）
- 在管理层次中的地位。（法定权＝奖励权＋强制(惩罚)权）
- 个人的素质和影响。（榜样权和专家权）
- 参与或影响企业的战略决策与实施过程。
- 利益相关者集中或联合的程度。
二 战略分析
PEST模型（非常重要）
各外部环境中面临的机会和威胁
政治法律
- 政局稳定
- 政府行为（资源）
- 产业政策连续性、稳定性
- 政治利益集团
经济
- GDP增长=机会
- 税收水平低 => 有利发展
- 产业结构
社会文化
- 人口因素（年龄结构 etc.）
- 社会流动性（社会阶层、城镇化）
- 消费心理（理智、冲动）
- 生活方式（活动、兴趣、意见）
- 文化传统
- 价值观
技术
- 科学技术
产业环境分析
产品生命周期模型（非常重要）
答案组织：三段论
所处阶段：XXX
理论＋“案例材料有关内容”
导入期
质量有待提高，尚在不断发展变化当中
销量：用户很少，高收入用户尝试
成本：营销成本高，产能过剩，生产成本高
利润：价格弹性较小，高价格、高毛利，净利润很低
竞争：竞争对手很少
经营风险：非常高
战略目标：扩大市场份额，争取成为领头羊
主要战略路径：研究开发、技术改进，提高产品质量
成长期
各厂家的产品有较大差异
销量：销量节节攀升，消费者对质量的要求不高
成本：单位成本下降。生产能力不足、大批量生产，建立大宗分销渠道
利润：产品价格最高，单位产品净利润最高。
竞争：市场扩大、竞争加剧
经营风险：有所下降
战略目标：争取最大份额，坚持到成熟期
主要战略路径：市场营销，改变价格形象、质量形象
成熟期
产品逐步标准化
销量：新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。市场巨大，但已经基本饱和。
成本：生产稳定，局部生产能力过剩
利润：价格开始下降，毛利率和净利率均下降，
竞争：竞争最激烈，出现价格战
经营风险：进一步降低
战略目标：巩固市场份额，提高投资报酬率
主要战略路径：提高效率，降低成本
衰退期
产品差异小。为降低成本，产品质量可能出现问题。
销量：对性价比要求很高
成本：产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。
利润：价格、毛利都很低，多数企业退出后，价格才有望上扬
竞争：有些竞争者先于产品退出市场
经营风险：进一步降低，何时将完全退出市场
战略目标：防御，获取最后的现金流
主要战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流量。退却战略，尽早退出。
波特五力模型（非常重要）
分析企业竞争格局
潜在进入者
- 争夺市场份额
- 争夺生产资源
- 威胁大小取决于进入壁垒：
- 结构性障碍（背）
- 资金需求、(顾客的)转换成本（非生产商的转换成本）
- 规模经济（进入者成本较高）
- 现有企业对关键资源的控制
- 资源使用方法的积累
- 现有企业的市场优势
- 品牌优势（差异化）
- 政府政策（政府的限制或禁止）
- 行为性障碍
- 限制进入定价（降低价格）
- 进入对方领域
替代品
- 直接替代
- 间接替代（同时存在）
供应者、购买者的议价能力
产业内部的竞争
- 产业内有众多或势均力敌的竞争对手
- 产业发展缓慢
- 顾客认为所有的商品都是同质的
- 产业中存在过剩的生产能力
- 产业进入障碍低而退出障碍高
对应战略（冷门）
- 自我定位：成本优势、差异化优势
- 寻找细分市场（集中战略）
- 改进五种力量
- 与供应者或购买者建立长期战略联盟
- 阻绝战略来减少潜在进入者的威胁
五力模型的局限性
该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
互动互补作用力 互补品 （打印机和墨盒）
早期应当考虑控制互补品的供应，后期帮助和促进互补行业的发展。
成功关键因素（不重要）
KSF Key Success Factor
- 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
- 产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？
- 产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
竞争对手分析（重要）
- 核心能力：长处或优势
- 成长能力：发展壮大的潜力
- 快速反应能力：对环境变化的敏感程度和徐速应对的能力
- 适应变化的能力：随着外部环境的改变适时调整，实现自身长期生存
- 持久力：面临不利环境时，能够坚持的时间的长短
产业内的战略群组（非常重要）（背）
- 意义：
- 有助于很好地了解战略群组间的竞争状况。（群组内竞争）
- 有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。（移动障碍）
- 有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。（群组间竞争）
- 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。（战略机会）
资源与能力分析
企业资源分析（非常重要）
- 资源的类型：
- 有形资源（稀缺性）：
- 物质资源
- 财务资源
- 无形资源
- 人力资源
- 有形资源（稀缺性）：
- 资源评价便准：
- 稀缺性
- 不可模仿性
- 物理上独特
- 路径依赖性（长期的积累）
- 因果含糊性（文化）
- 经济制约性
- 不可替代性
- 持久性
企业能力分析（一般重要）
- 研发能力
- 生产能力管理
- 营销能力
- 产品竞争能力
- 销售活动能力
- 市场决策能力
- 财务能力
- 组织管理能力
核心能力分析（重要）
- 对顾客是否有价值
- 与竞争对手相比是否有优势
- 是否很难被模仿或复制
- 辨识方法：
- 功能分析
- 资源分析
- 过程系统分析
- 评价方法：
- 自我评价
- 产业内部比较
- 基准分析 benchmarking
- 内部基准
- 竞争性竞争
- 过程或活动基准（不存在直接竞争，跨行业的公司类似核心业务）
- 一般基准（同一行业不同市场）
- 顾客基准
- 成本驱动力和作业成本法
- 收集竞争对手的信息
钻石模型（非常重要）
国家竞争优势
生产要素
需求条件
- 内行而挑剔的客户。
- 预期性需求。本地的顾客需求领先于其他国家
- 需求规模。
相关（存在联系）与支持性（上游）产业
企业战略、企业结构和同业竞争
同业竞争：是国内市场强有力的竞争对手 => 有利因素
价值链分析（非常重要）
基本活动
- 内部后勤（进货物流）
- 与产品投入有关的进货、仓储和分配
- 生产经营
- 转化：加工、装配、包装、检测
- 外部后勤（出货物流）
- 与产品的库存、分送给购买者有关的活动
- 市场销售
- 促进和引导购买者购买企业产品的活动（广告、定价、销售渠道）
- 服务
- 与保持和提高产品价值有关的活动（培训、修理、调试）
支持活动
- 公司基础设施
- 企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动，也包括企业高层管理人员。
- 人力资源管理
- 技术开发
- 生产性和非生产性（管理技术）
- 采购管理
- 仅涉及投入品的采购职能活动。
用价值链模型分析企业的资源、能力，找到竞争优势的来源
- 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动（单个活动）
- 单个活动做得比竞争对手更好
- 明确价值链内各种活动之间的联系（内部联系）
- 基本活动之间联系
- 支持活动之间联系
- 基本活动和支持活动之间联系
- 明确价值系统内各项价值活动（外部联系）
- 与上下游（外部）形成的系统
波士顿矩阵（非常重要）
- 市场增长率（整个市场）（10%）
- 相对市场占有率（本企业占有率/最大竞争对手占有率）（1）
- 问题
- 最差的现金流状态
- 对策：
关注长期回报：选择方案
目前可以提高占有率 => 改进策略，投资，转化为明星
未来可以提高占有率 => 扶持，未来再投资，转化为明星
不可以提高占有率 => 不投资 - 项目组（临时组织）（规划能力、冒风险）
- 明星
- 需要大量投资
- 对策：在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位
- 组织要求：事业部（固定组织）（生产技术(差异化)、销售(占有率)）
- 现金牛
- 不需要投资，获取现金回报
- 对策：收获战略，所投入资源以达到短期收益最大化
若市场增长率仍有所增长，应进一步市场细分 - 组织要求：事业部（固定组织）（市场营销）
- 瘦狗
- 可获利润很低
- 对策：撤退战略，减少批量，逐渐撤退，剩余资源转向其他产品
- 组织要求：并入其他事业部
- 发展：问题、明星
- 保持：现金牛
- 收割：现金牛、问题、瘦狗
- 放弃：问题、瘦狗
通用矩阵（一般重要）
SWOT分析（重要）
- Strength
- Weakness
- Opportunity
- Threat
三 战略选择
市场营销战略（非常重要）
确定目标市场（STP）
- 市场细分
- 消费者市场
- 每一个需求特点相类似的用户群体就构成一个细分市场
- 地理细分+人口细分
- 心理细分（生活方式、个性）+行为细分（行为特征）
- 产业市场
- 行业类别
- 规模
- 地理位置
- 行为因素
- 消费者市场
- 目标市场选择
- 无差异营销：整个市场，一种产品、一种价格、一种推销
- 差异性营销：两个或两个以上市场，设计生产不同的产品
- 集中化营销：一个或少数几个性质相似的市场
- 市场定位
- 抢占或填补市场空位策略（填补）
- 与竞争者并存和对峙的市场定位策略（并存）
- 取代竞争者的市场定位策略（取代）
市场营销组合（4Ps）
- 产品策略 Product
- 产品组合
- 宽度（大类数量）
- 长度（产品项目数量）
- 深度（每种产品的不同option数量）
- 关联性
- 策略类型：
- 扩大产品组合：扩展宽度、长度、深度
- 缩减产品组合
- 产品延伸：向下+向上+双向（高端/低端）
- 品牌和商标策略
- 单一的品牌名称
- 每个产品不同品牌名称
- 自有品牌（零售商自有品牌）
- 产品开发策略
- 产品开发的投资风险
- 产品组合
- 价格策略 Price
- 定价方法
- 成本导向定价法
- 需求导向定价法
- 竞争导向定价法
- 主要定价策略
- 心理定价策略（尾数定价、整数定价、声望定价、招徕定价）
- 产品组合定价策略（系列产品定价、副产品定价、互补产品定价、捆绑定价）
- 折扣与折让策略
- 地理差价策略
- 新产品定价策略
- 渗透定价法（低价、市场占有率）
- 撇脂定价法（高价，利润）
- 满意定价策略（适中）
- 定价方法
- 分销策略 Place
- 直接分销
- 间接分销（中间商：批发商、零售商）
- 独家分销（1家代理商）
- 选择分销（若干家代理商）
- 密集分销（越多越好）
- 促销策略 Promotion
- 要素
- 广告促销（媒体）
- 营业推广（赠券、折扣、集点、抽奖）
- 公关宣传（社会形象）
- 人员推销（销售代表）
- 促销组合
- 推式策略：推向最终消费者
- 拉式策略：针对最终消费者开展市场活动
- 推拉结合策略
- 要素
总体战略
业务选择&资源配置
发展战略（非常重要）
一体化战略
沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模。
- 纵向一体化：上下游
- 后向一体化：向上游扩张（并购、合作、投资）
- 有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性
- 供应商供应成本较高或者可靠性较差
- 供应商数量较少而需求方竞争者众多
- 企业所在产业的增长潜力较大
- 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等
- 供应环节的利润率较高
- 企业产品价格的稳定对企业十分关键
- 前向一体化：向下游扩张（并购、合作、投资）
- 有利于控制和掌握市场
- 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；
- 企业所在产业的增长潜力较大；
- 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
- 销售环节的利润率较高。
- 优点：节约交易成本，控制稀缺资源、保证关键投入的质量、获得新客户
- 缺点：增加企业的内部管理成本
- 风险：不熟悉新业务领域，投资数额较大，资产专用性较强，推出成本较高
- 后向一体化：向上游扩张（并购、合作、投资）
- 横向一体化：同一环节/竞争对手
- 实现规模经济降低成本
- 企业所在产业竞争较为激烈
- 企业所在产业的规模经济较为显著
- 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
- 企业所在产业的增长潜力较大
- 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
密集型战略
安索夫矩阵
- 市场渗透战略：现有产品和现有市场
- 营销手段：4Ps
- 市场开发战略：现有产品和新市场
- 人口、地理、心理、行为
- 原因：
- 现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品
- 市场开发往往与产品改进结合在一起
- 现有市场已饱和
- 适用条件：
- 存在未开发或未饱和的市场
- 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
- 企业在现有经营领域十分成功
- 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
- 企业存在过剩的生产能力（降低成本）
- 企业的主业属于正在迅速全球化的产业
- 产品开发战略：新产品和现有市场
- 原因：
- 充分利用企业对市场的了解
- 保持相对于竞争对手的领先地位
- 从现有产品组合的不足中寻求新的机会
- 使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位
- 适用条件：
- 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
- 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
- 企业所在产业正处于高速增长阶段
- 企业具有较强的研究和开发能力
- 主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
- 原因：
多元化战略
- 原因：
- 在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。
- 资金过剩
- 多元化战略意味着更高的利润。
- 类型：
- 相关多元化（同心多元化）：
- 范围经济：1+1>2
- 存在相关性
- 非相关多元化（离心多元化）：
- 从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点
- 相关多元化（同心多元化）：
- 优点：
- 分散风险
- 能更容易地从资本市场中获得融资
- 新的增长点
- 利用未被充分利用的资源
- 合理避税
- 依托形象和声誉，进去新的行业、市场
- 风险：
- 来自原有经营产业的风险
- 市场整体风险
- 产业进入风险
- 产业退出风险
- 内部经营整合风险
稳定战略（不重要）
是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略
- 优点：
- 可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源
- 避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险
- 避免资源重新配置和组合的成本
- 防止由于发展过快、过急造成的失衡状态
- 缺点：
- 企业外部环境发生较大变动
- 容易使企业减弱风险意识
收缩战略（重要）
原因
- 主动原因：
- 满足企业战略重组的需要
- 被动原因：
- 外部环境不利变化
- 内部环境不利变化
方式
- 紧缩与集中战略
- 机制变革（调整管理层领导机构）
- 财政和财务战略（财务控制）
- 削减成本战略（人工成本、材料成本、管理费用，削减资产，缩小职能部门规模）
- 转向战略
- 重新定位或调整现有的产品和服务
- 调整营销策略
- 放弃战略
- 特许经营；分包；卖断；管理层杠杆收购；拆产为股/分拆
困难
- 退出障碍
- 固定资产的专用性程度
- 退出成本（包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等）
- 内部战略联系
- 感情障碍
- 政府与社会约束
外部发展（并购）
- 并购的类型
- 并购双方所处的产业
- 横向并购
- 纵向并购
- 多元化并购
- 被并购方的态度
- 友善并购
- 敌意并购
- 并购方的身份
- 产业资本并购
- 金融资本并购
- 收购资金的来源
- 杠杆收购（60%以上负债）
- 非杠杆收购
- 并购双方所处的产业
- 并购的动机
- 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
- 获得协同效应（相同资源统一调配，优势资源互补，内部转让消化创新）
- 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
- 并购失败原因
- 决策不当
- 分析目标企业
- 高估并购对象所在产业
- 并购后不能很好地进行企业整合。
- 支付过高的并购费用
- 跨国并购面临政治风险
- 决策不当
内部发展（新建）（不重要）
内生增长，不并购
- 动因：
- 开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品
- 不存在合适的收购对象
- 保持统一的管理风格和企业文化
- 为管理者提供职业发展机会
- 代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额
- 并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况
- 这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法
- 可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊
- 内部发展的成本增速较慢
- 缺点：
- 与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争
- 企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险
- 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
- 当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢
- 进入新市场可能要面对非常高的障碍
企业战略联盟（非常重要）
合作关系，平等的合作伙伴关系（平等性、长期性、互补性、开放性）
- 动因：
- 主要类型：
- 合资企业（合营）
- 相互持股投资：少量持股
- 功能性协议：
- 技术交流协议
- 合作研究开发协议
- 生产营销协议
- 产业协调协议（全方位）
业务单位战略（非常重要）
成本领先
- 优势：
- 形成进入障碍
- 增强讨价还价能力
- 降低替代品的威胁
- 保持领先的竞争地位
- 实施条件：
- 市场情况：
- 外部条件：
- 产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户（价格降低）
- 标准化的产品，产品难以实现差异化
- 购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品（不需要差异化）
- 价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
- 外部条件：
- 资源和能力
- 内部条件：
- 规模经济显著
- 降低各种要素成本
- 提高生产率
- 改进产品工艺设计：采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本。
相似功能，成本更低的替代设计 - 提高生产能力利用程度
- 选择适宜的交易组织形式（外购or自行生产）
- 重点集聚
- 内部条件：
- 市场情况：
- 风险：
- 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。
- 产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。
- 市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
差异化战略
- 实施条件：
- 市场条件
- 产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
- 顾客的需求是多样化的
- 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
- 资源和能力：
- 具有强大的研发能力和产品设计能力
- 具有很强的市场营销能力
- 有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化（创新的氛围）
- 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
- 市场条件
- 风险：
- 成本过高
- 市场需求发生变化
- 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
集中化战略
针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。
- 优势：
- 中小企业，增强相对的竞争优势
- 大企业，避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带
- 实施条件：
- 购买者群体之间在需求上存在着差异
- 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
- 在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略
- 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
- 风险：
- 狭小的目标市场导致的风险。
- 购买者群体之间需求差异变小。
- 竞争对手的进入与竞争。
战略钟（重要）
零散产业中的竞争战略（重要）
- 原因：
- 进入障碍低或存在退出障碍。
- 市场需求多样导致高度产品差异化（消费地点零散）
- 不存在规模经济或难以达到经济规模（运输成本太高）
- 战略选择：
- 克服零散：获得成本优势
- 连锁经营或特许经营（集中采购和销售）
- 技术创新以创造规模经济
- 尽早发现产业趋势
- 增加附加价值
- 专门化（产品细分、市场细分）
- 克服零散：获得成本优势
- 战略陷阱：
- 寻求支配地位（投资很大）
- 没有保持严格的战略约束力
- 过分集权化（市场变化快）
- 不了解竞争者的战略目标与管理费用
- 对新产品做出过度反应（过度投入）
新兴产业的竞争战略（重要）
- 特征：
- 技术的不确定性
- 战略的不确定性
- 成本的迅速变化
- 萌芽企业和另立门户
- 首次购买者
- 障碍：
- 专有技术选择、获取与应用的困难
- 原材料、零部件、资金与其他供给的不足
- 顾客的困惑与等待观望
- 被替代产品的反应
- 缺少承担风险的胆略与能力
- 机遇：
- 进入障碍低
- 竞争结构未建立
- 战略选择
- 塑造产业结构（建立游戏规则）
- 正确对待产业发展的外在性（产业整体利益与企业个体利益的协调）
- 注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
- 选择适当的进入时机与领域
蓝海战略（非常重要）
内涵
制定的原则
重建市场边界的基本法则
- 审视他择产业（功能和形式不同，目的相同）
- 跨越战略群组
- 重新界定产业的买方群体（使用者）
- 放眼互补性产品或服务
- 重设客户的功能性（理智）或情感性诉求（冲动）
- 跨越时间（正确预测外部环境发展变化的趋势）
职能战略
研发战略（重要）
- 产品研究
- 流程研究
- 需求拉动
- 技术推动
- 研发定位：
- 成为向市场推出新技术产品的企业
- 成为成功产品的创新模仿者
- 成为成功产品的低成本生产者
- 成为成功产品低成本生产者的模仿者
生产经营战略（一般重要）
- 因素：
- 批量：
- 大规模：低成本
- 小规模：高成本
- 种类：
- 多品种：成本高
- 少品种：成本低
- 需求变动：
- 需求波动：产能利用率低：成本高
- 需求稳定：产能利用率高：成本低
- 可见性：
- 可见性高（服务型行业）：员工技巧要求高：单位成本高
- 可见性低（生产型行业）：员工技巧要求低：单位成本低
- 批量：
- 内容：
- 产品（服务）的选择
- 自制或外购选择
- 生产与运营方式选择
- 供应链与配送网络选择
- 高效供应链
- 品种少、产量高、可预见的市场环境，追求降低“实物成本”
- 敏捷供应链
- 品种多、产量低、难以预见的市场环境，追求降低“场协调成本”
- 配送网络选择
- 高效供应链
- 竞争重点：
- 交货期：
- 快速交货
- 按约交货
- 质量：
- 产品本身
- 服务质量
- 成本：
- 生产成本、流通成本、使用成本
- 制造柔性：
- 市场需求变化
- 交货期：
- 产能计划：
- 生产能力与市场需求动态平衡
- 类型：
- 领先策略：生产能力领先于市场需求
- 之后策略：生产能力滞后于市场需求
- 匹配策略：少量调整产能
- 平衡的方法：
- 资源订单式生产：订单 → 资源 → 生产
- 订单生产式生产：资源 → 订单 → 生产
- 库存生产式生产：资源 → 生产 → 订单
采购战略（一般重要）
- 货源策略：
- 少数或单一货源的策略
- 多货源小批量策略
- 平衡货源策略
- 交易策略
- 市场交易策略
- 短期合作策略
- 功能性联盟策略
- 创新性联盟策略
- 采购模式
人力资源战略（不重要）
- 主要内容：
- 精确识别所需要的人才类型
- 通过培训激发员工潜力
- 提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重
- 招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者
- 招聘足够的、具备一定经验和成就的人才
- 采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才
- 激励有才能的人员达到更高的绩效水平
- 创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华
- 人力资源获取
- 培训与开发：
- 成本领先：内部培训，有限能力
- 差异化战略：外部信息，购买外部培训
- 集中化战略：专门领域的知识
- 绩效评估：
- 成本领先：结果导向，评估范围窄
- 差异化战略：考虑行为和结果，评估范围广
- 集中化战略：二者结合
- 薪酬激励：
- 薪酬组成：
- 基本薪酬
- 可变薪酬
- 间接薪酬（福利）
- 公平性原则：
- 外部公平性：在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬应当基本相同
- 内部公平性：在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业贡献成正比
- 个体公平性：在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其能力、贡献成正比
- 薪酬水平策略：
- 领先型策略：高于市场平均水平
- 匹配型策略：保持一致
- 拖后型策略：低于
- 混合型策略：不同职位采用不同的策略
- 薪酬组成：
财务战略
- 融资方式：
- 内部融资：成本低，数量有限
- 股权融资：没有还款压力，成本高，控制权风险
- 债权融资：贷款：成本较低，限制较多，额度有限，还款压力
- 资产销售融资（卖SM广场）：简单易行，资产折价出售
- 融资成本
- 最优资本结构：
- 债 v.s. 股，WACC最低
- 股利政策：
- 固定股利政策
- 固定股利支付率
- 零股利（再投资，短期）
- 剩余股利
财务战略选择（重要）
- 财务风险（债权人）和经营风险（股东）的搭配
- 低经营风险高财务风险，回报稳定，利用财务杠杆增加股东回报。
- 价值创造和增长率矩阵
- 可持续增长率>销售增长率：现金剩余
- 可持续增长率<销售增长率：现金短缺
国际化经营战略
动因（发展中国家跨国公司）（重要）
- 寻求市场
- 寻求效率（生产成本，劳动力成本）
- 寻求资源（自然资源）
- 寻求现成资产（品牌、专利）
主要方式（重要）
- 出口贸易
- 目标市场选择
- 不连续方式：先出口发达国家（特别是美国），以占领世界最大市场，然后再走向发展中国家。
- 目标市场选择
- 对外直接投资
- 全资子公司
- 合资经营（减少资本投入，降低风险）
- 非股权安排
- 合约制造（OEM、ODM）、外包、特许经营、订单农业
全球价值链
- 企业的角色定位：
- 领先企业：核心、主导，研发、营销
- 一级供应商：生产、组装（依托于领先企业）
- 其他层级供应商：非关键环节的非核心生产活动
- 合同制造商（参与其他价值链）
- 全球价值链构建：
- 工艺升级
- 产品升级
- 功能升级（进入附加值更高的环节(OEM->ODM)）
- 价值链升级（进入另一个附加值更高的价值链，进入同一价值链中更高的地位(ODM->OBM自有品牌)）
国际化经营的战略类型
新兴市场的企业战略
本土企业战略选择
- 防御者：
- 目标市场：喜欢本国产品的客户
- 根据需求创新
- 加强分销网络
- 扩张者：
- 相类似的海外市场扩张
- 躲闪者：
- 与跨国竞争对手建立合资、合作企业
- 将企业出售给跨国竞争对手
- 重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争
- 根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。例如，代工、医药行业CRO
- 生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品
- 抗衡者
- 不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力
- 找到一个定位明确又易于防守的市场
- 在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口（重组剥离不擅长的业务）
- 学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏
四 战略实施
- 分工：
- 纵向分工
- 高长型（集权）
- 扁平型（分权）
- 横向分工
- 纵向分工
- 整合：
- 协调
横向
结构
创业型结构
直接控制，适用于小型企业
职能制结构
单一业务企业
事业部制结构
根据产品、服务、市场或地区
管理成本重复
SBU
矩阵制结构
项目团队
H型结构
- 纯粹控股公司：不直接从事某种实际的生产经营活动
- 混合控股公司：还从事自身的生产经营
国际化经营企业的组织结构
协调
组织结构与战略的关系（一般重要）
- 战略前导性
- 结构滞后性
- 新旧交替有一定的时间过程
- 企业发展阶段：
组织的战略类型（一般重要）
- 防御型战略组织
- 稳定的环境，成熟阶段依托原有产品
- 成本领先或差异化
- 开拓型战略组织
- 动态的环境，新产品和新市场
- 创新，分权
- 分析型战略组织
- 开拓的同时防御，平衡
- 矩阵结构
- 反应型战略组织
- 动荡不定，不稳定的状态
企业文化
企业文化的类型
- 权力导向型
- 对下属保持绝对控制
- 家族式企业，初创企业
- 角色导向型
- 各司其职，理性和秩序
- 国企
- 任务导向型
- 管理层不再过多干涉，速度和灵活性
- 人员导向型
- 个性
- 专业性组织
文化与绩效（不重要）
- 企业文化为企业创造价值的途径：
- 文化简化了信息处理
- 文化补充了正式控制（作为非正式控制）
- 文化促进合作并减少讨价还价成本
- 文化、惯性和不良绩效
- 当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率
- 当环境产生变化，文化会对战略实施起到负面影响
- 企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
- 文化必须为企业创造价值
- 公司文化必须是企业所特有的
- 企业文化必须是很难被模仿的
战略稳定性与文化适应性（一般重要）
战略失效（一般重要）
- 战略失效：
- 早期失效
- 偶然失效
- 晚期失效：实施一段时间后
- 失效原因：
- 内部缺乏沟通
- 信息传递和反馈受阻
- 资源存在缺口
- 用人不当
- 决策错误
- 外部环境发生较大变化
战略控制（不重要）
及时纠正偏差
- 制定标准
- 衡量实际结果
- 实际结果与标准进行比较
- 采取管理行动
战略控制方法（重要）
预算的类型
- 增量预算：编制下一期预算是依托以前期间的预算
- 零基预算：以零为基点编制（实际需要）
企业业绩衡量（一般重要）
平衡计分卡（重要）
数字化技术（不重要）
数字化技术对公司战略的影响（重要）
- 对组织结构影响：
- 组织结构向平台化转型
- 趋向于扁平化，打破部门边界
- 大平台（后端）、小前端（个性化服务）
- 构建传统与数字的融合结构
- 以新型组织结构为主要形式
- 团队结构
- 沟通、监督
- 虚拟组织
- 团队结构
- 组织结构向平台化转型
- 对经营模式影响：
- 互联网思维的影响（定制化、差异化）
- 多元化经营的影响（线上线下相融合）
- 消费者参与的影响
- 对产品和服务的影响：
- 个性化
- 连接性（IoT）
- 对业务流程的影响：
- 重组
数字化战略（重要）
转型的主要方面
- 技术变革
- 数字化Infrastructure
- 数字化研发
- 数字化投入
- 组织变革
- 利用数字化技术变革组织结构
- 管理变革
- 数据链
五 公司治理
三大公司治理问题
经理人对于股东的“内部人控制”问题
- 目标利益不一致
- 信息不对成
终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题
- 滥用公司资源（家族企业、国有企业）
- 未按照公司整体目标为行动导向的行为
- 占用公司资源
- 直接占用资源（利益输送）
- 直接借款、利用控制的企业借款、代垫费用、代偿债务、代发工资、利用公司为终极股东违规担保、虚假出资、预付账款、占用无形资产
- 关联性交易
- 商品服务交易活动
- 资产租用和交易活动
- 费用分摊活动
- 掠夺性财务活动
- 掠夺性融资
- 通过财务作假骗取融资资格
- 虚假包装
- 过度融资
- 向实控人低价增发股票
- 内幕交易
- 掠夺性资本运作
- 超额股利
- 掠夺性融资
- 直接占用资源（利益输送）
企业与其他利益相关者之间的关系问题
治理结构各方主体
外部治理机制
- 产品市场，业绩下滑
- 资本市场，股价下跌
- 经理人市场，
公司治理的基础设施
- 信息披露机制
- 中介机构：信息的真实性可靠性
- 法律法规
- 政府监管
- 媒体、专业人士的舆论监督
六 风险和风险管理
- 风险 二重性 = 损失+机会
①损失最小化管理；②不确定性管理；③绩效最优化管理。 - 风险是一系列可能发生的结果，而不能简单理解为最有可能的结果。
- 风险偏好
- 风险承受度
风险的种类（非常重要）
外部风险
- 政治风险
- 限制投资领域
- 设置贸易壁垒（关税，非关税(质量标准)）
- 外汇管制
- 进口配额和关税
- 组织结构及要求最低持股比例
- 限制银行借款
- 没收资产
- 法律风险和合规风险
- 由于违反法律法规受到行政处罚
- 不利法律后果
- 社会文化风险
- 跨国经营活动引发的文化风险
- 企业并购活动引发的文化风险
- 组织内部因素引发的文化风险
- 技术风险
- 技术设计（先天缺陷）
- 技术研发
- 技术应用（产品化、产业化）
- 市场风险
- 产品或服务的价格及供需变化带来的风险
- 原材料物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险
- 主要客户、主要供应商的信用风险
- 税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化
- 潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险
内部风险
- 战略风险
- 导致企业整体性损失和战略目标无法实现的可能性及损失
- 宏观经济政策和经济运行情况、本行业状况、国家产业政策可能引发的风险
- 科技进步、技术创新可能引发的风险
- 市场对该企业产品或服务的需求可能引发的风险
- 与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴可能引发的风险
- 企业主要客户、供应商及竞争对手（不存在合作关系）可能引发的风险
- 与主要竞争对手相比，企业的实力与差距可能引发的风险
- 企业编制发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略可能引发的风险
- 企业对外投融资过程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节可能引发的风险
- 缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位
- 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业
- 发展战略因主观原因频繁变动
- 运营风险
- 企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险
- 企业新市场开发，市场营销策略方面可能引发的风险
- 企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险
- 期货等衍生产品业务发生失误带来的风险
- 质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险
- 因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险
- 给企业造成损失的自然灾害等风险
- 企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险
- 应用指引：
- 组织架构：治理结构形同虚设，内部机构设计不科学
- 人力资源：人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，退出机制不当
- 社会责任：安全生产措施不到位，产品质量低劣，环境保护投入不足，资源耗费大，促进就业和员工权益保护不够
- 企业文化：缺乏积极向上的企业文化，缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，缺乏诚实守信的经营理念，忽视企业间的文化差异和理念冲突
- 采购业务：采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，供应商选择不当，采购方式（招标）不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，采购验收不规范，付款审核不严
- 资产管理：存货，固定资产，无形资产
- 销售业务：销售政策和策略（促销）不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当，客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力，舞弊
- 研究与开发：研究项目未经科学论证或论证不充分，研发人员配备不合理或研发过程管理不善，转化应用不足，保护措施不利
- 工程项目：立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，，项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，工程造价信息不对称，技术方案不落实，预算脱离实际，工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，竣工验收不规范
- 担保业务：对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，担保过程中存在舞弊行为
- 业务外包：外包范围和价格确定不合理，业务外包监控不严、服务质量低劣，存在商业贿赂等舞弊行为
- 合同管理：未订立合同，未全面履行或监控不当，
- 内部信息传递：内部报告系统缺失，内部信息传递不通畅、不及时，泄露商业秘密
- 信息系统：信息系统缺乏或规划不合理（信息孤岛），系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，系统运行维护和安全措施不到位
- 财务风险
- 所获得的利润和预期的利润发生偏差
- 全面预算：不编制预算或预算不健全，预算目标不合理、编制不科学，预算缺乏刚性、执行不力、考核不严
- 资金活动：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资；投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇；资金调度不合理、营运不畅（长短期资金错配）
- 财务报告：错误编制，提供虚假财务报告，内部不能有效利用财务报告
风险管理基本流程（一般重要）
各有关职能部门和业务单位广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部信息
风险识别；风险分析（可能性）；风险评价（影响程度）
风险管理体系
风险管理策略的组成部分
- 风险偏好和风险承受度
- 全面风险管理的有效性标准
- 风险管理的工具选择
- 全面风险管理的资源配置
风险管理策略的工具
- 风险承担
- 风险保留、风险自留
- 未能辨识出的风险
- 辨识出的风险：缺乏管理能力，没有其他备选方案，成本效益考虑
- 风险规避
- 回避
- 退出某一市场
- 拒绝交易对手
- 外包
- 停止生产存在潜在安全隐患的产品
- 风险转移
- 保险
- 服务保证书（免责约定、赔偿条款）
- 风险证券化
- 风险转换
- 转换成另一个风险
- 战略调整
- 使用衍生产品
- 风险对冲
- 互相抵消
- 使用衍生产品套期保值
- 风险补偿
- 对可能的损失采取适当措施的补偿
- 财务补偿（风险准备金）、人力补偿、物资补偿
- 风险控制
- 降低发生可能性或影响程度（无法完全规避）
风险度量
风险承受度一定要定量
- 最大可能损失：无法判断概率或无需判断概率
- 概率值
- 期望值
- 波动性：离散程度
- 在险值
- 直观方法（包括人为偏好）
风险理财措施（重要）
- 风险理财的手段既不改变风险事件发生的可能性，也不改变风险事件可能引起的直接损失程度。
- 风险理财需要判断风险的定价，因此量化的标准较高，即不仅需要风险事件的可能性和损失的分布，更需要量化风险本身的价值。
- 风险理财的应用范围一般不包括声誉等难以衡量其价值的风险，也难以消除战略失误造成的损失。
- 风险理财手段技术性强，使用不当容易造成重大损失。
损失（资金）事件管理
- 损失融资：对损失进行融资，事后管理
- 预期损失融资一般作为运营资本的一部分，而非预期损失融资则是属于风险资本的范畴。
- 风险资本：补偿风险造成的财物损失而需要的资本
- 应急资本：或有资本（风险补偿，风险资本表现形式之一）
- 金融合约：规定在某一个时间段内、某个特定事件（触发事件）发生的情况下公司有权从应急资本提供方处募集股本或贷款。需定期支付费用，在获得资金后需支付利息。
- 保险：风险转移
- 专业自保
套期保值
- 远期合约 Forward
- 期货
- 欧式期权只能在到期时执行
期货套期保值：将价格固定在当时的期货价格。
- 空头套期保值：未来出售某种资产，持有期货空头
- 多头套期保值：未来买入某种资产，持有期货多头
风险管理的组织职能体系
内部控制系统
COSO五要素
- 内部环境
- 建立规范治理结构
- 董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
- 审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。
- 设置内部机构
- 人力资源；培训；企业文化；法制教育
- 风险评估
- 控制活动
- 职责分离
- 授权审批
- 会计系统控制
- 财产保护控制
- 预算控制
- 运营分析控制
- 绩效考评控制
- 信息与沟通
- 对内
- 自上而下
- 自下而上
- 横向
- 对外
- 对内
- 监控
风险管理技术与方法
- 头脑风暴法
- 有效沟通，发现新风险
- 德尔菲法
- 单独、匿名
- 失效模式、影响和危害度分析法
- 流程图分析法
- 清晰明了、易于操作
- 马尔科夫分析法
- 状态，系统未来的状态仅取决于现在的状态，可维修复杂系统
- 定量分析
- 风险评估系图法
- 可能性/影响程度
- 情景分析法 %
- 敏感性分析法
- 龙卷风图
- 事件树分析法
- 决策树法
- 统计推论法
- 前推
- 后推
- 旁推法
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