2024 CICPA 战略

一 概述

• 传统概念：波特（理性计划，不调整）
• 现代概念：明茨伯格（不关注目标，关注途径）
• 综合概念：汤姆森（不断规划+再规划）

使命

股东视角追求

• 目的：盈利/非盈利
• 宗旨：经营范围
• 经营哲学：价值观、行为准则、对利益相关者的态度

目标

公司目标是公司使命的具体化，企业视角

• 财务目标（可以量化的，短期）
• 战略目标（定性的，长期；成本）

制定战略以实现目标

战略层次

• 总体战略（公司层战略）：最高管理层 （选择经营领域，企业级资源配置）
• 业务单位战略：事业部门管理层 （竞争战略，在经营领域中竞争）
• 职能战略：职能部门管理层（营销，财务，研发，hr），协同作用

战略管理

动态管理，持续修正
综合性，高层次（必须由高层推动），动态性

战略分析-战略选择-战略实施

战略选择：

• 适宜性标准
• 可接受性标准（stakeholder）
• 可行性标准

战略创新

1. 产品创新（新产品）
2. 流程创新（设备更新）
3. 定位创新（改变消费者认知）
4. 范式创新 （思维模式 / 商业模式）（管理层认为、公司决定）

创新的新颖程度：

• 渐进性创新
• 突破性创新

• 基础产品
• 产品家族

• 组件层面
• 架构层面

创新生命周期模型 （并非产品生命周期）

主导设计 在过渡阶段出现

建立创新型组织，要素：

1. 共同使命、领导力和创新的意愿 （高管）
2. 合适的组织结构：避免机械式结构
3. 关键个体：员工或高管，为创新做出贡献
4. 全员参与创新
5. 有效的团队合作(跨组织)
6. 创造性的氛围
7. 跨越边界(与外部打通边界)

创新管理过程：
1. 搜索阶段 (找到机会)
2. 选择阶段 (结合内部做选择)
3. 实施阶段 (边做边学习，边学习边创新)
4. 获取阶段 (流程创新收割，再创新)

创新管理流程模型

1. 阶段-门模型
   每个阶段设置一道决策门
2. 3M创新漏斗模型
   • 涂鸦式创新
     15%时间涂鸦式创新思考
     允许犯错误
   • 设计式创新
     列入发展计划，转化为产品初步商业化
     予以奖励
   • 引领式创新
     追加投资；营销&供应链
     生产和销量扩大
3. 集成产品开发流程
   • 先考虑市场
   • 从技术角度、商业角度评估
   • 与客户和外部合作伙伴协同创新

Stakeholder

经理人与股东的利益矛盾
鲍莫尔“销售最大化”（经理人）
马里斯增长模型（不同增长速度）
威廉姆森“管理权限理论”（利己的不理性行为）

员工与股东/经理人的利益矛盾：列昂惕夫

企业与社会的冲突矛盾：
社会责任三方面：
1. 利益相关者的基本利益
2. 保护自然环境
3. 支持社会公益事业

权力运用

对抗
和解
协作
折中
规避

二 战略分析

外部环境分析

PEST（宏观环境）

• 政治&法律
• 经济
• 社会&文化
• 技术

产品生命周期 （产业环境）

• 导入期
• 成长期
• 成熟期
• 衰退期

销售增长率变化

竞争环境分析

1. 假设–对内外部环境的判断/分析
   竞争对手对其自己的假设；对产业及其他企业的假设
2. 未来目标–战略目标
3. 现行战略–实施战略（业务战略、职能战略）
4. 能力–竞争优势

五力模型（竞争环境）

现有竞争对手：直接竞争
市场占有率；产业发展缓慢（竞争强）

潜在进入者（直接替代）、替代品（间接替代）：间接竞争

进入障碍（适用于整个行业）：
1. 结构性障碍
贝恩四分法
– 规模经济
– 现有企业对关键资源的控制(资金，技术，原材料，渠道，学习曲线)
– 市场优势 品牌优势
– 政治优势：限制新加入者
2. 行为性障碍 (仅有以下两种)
– 限制进入定价
– 进入对方领域

议价能力：
1. 集中化
2. 差异化程度
3. 一体化
4. 透明化

成功关键因素KSF（产业环境）

竞争对手分析（一对一分析）

B公司：
– 假设 (B自己对自己/产业的判断)
– 未来目标
– 现行战略
– (潜在)能力：核心能力，成长能力（潜力），快速反应能力 (自由现金储备)，适应变化能力，不利环境下持久力 (现金储备包括不动产)

战略群组分析

内部环境分析

资源分析

资源分类：
1. 有形资源：物质资源、财务资源
2. 无形资源
3. 人力资源 (推动持久发展的第一资源)

资源的竞争优势：
– 稀缺性
– 不可模仿性
1. 物理上独特的资源：专利技术、地理位置
2. 路径依赖性的资源 (长期积累)
3. 因果含糊性的资源：企业文化、人力资源、组织经验
4. 经济制约性的资源：市场空间不足以容纳竞争对手
– 不可代替性
– 持久性：品牌

能力分析

• 研发能力
• 生产管理能力
• 营销能力
  • 产品竞争能力（结果）
  • 销售活动能力（过程，品牌）
  • 市场决策能力（管理层做出决策）
• 财务能力
• 组织管理能力（人员调整）

企业核心能力

1. 价值型：能够盈利（比竞争对手做得好）
2. 独特性：不易模仿
3. 可延展性：相关产业
4. 不可替代性
5. 动态性
6. 整合性：协同、融合，跨部门

基准分析

• 内部基准：企业内部部门/公司间
• 顾客基准（顾客期待）
• 竞争性基准（同行有竞争）
• 过程或活动基准：不同行业
• 一般基准（同行无竞争）

钻石模型（内部环境分析）

一国的产业优势分析

• 生产要素：人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施、组织经验 ，初级/高级，一般/专业
• 需求条件：本国市场需求，挑剔的客户，前卫的消费者需求
• 相关与支持性产业：上下游是否具有竞争力，配套产业
• 企业战略、企业结构和同业竞争：国内市场强有力的竞争对手。

价值链分析

下单前为采购管理
下单后为内部后勤

企业内-单个活动：确认支持企业竞争优势的关键性活动
企业内-多个活动：明确价值链内各种活动之间的联系
企业间-价值系统：明确价值系统内各项价值活动之间的联系

技术开发：包括领导的决策技术

业务组合分析

波士顿矩阵

市场增长率 10% （市场前景）
相对市场占有率 1.0

问题：
应对：
1. 发展
2. 收割/放弃
组织形式：智囊团/项目组织，有规划能力、敢于冒风险
明星：
应对：
发展
组织形式：事业部，生产技术、销售均内行
现金牛：
应对：
保持
收割（不再额外投资）
组织形式：事业部，市场营销型人才
瘦狗：
应对：收割/放弃
组织形式：并入其他事业部

通用矩阵

内外部综合分析

SWOT

三 战略选择

1. 总体战略

1) 发展战略

i. 一体化战略

横向一体化：竞争企业
纵向一体化：
前向：下游企业（分销/渠道）
后向：上游企业（供应商）

前向一体化：
优点：通过控制销售过程和渠道，有利于增强对消费者了解、对渠道商控制
条件：具备所需资金和人力资源；产业增长潜力较大；销售环节利润率较高；现有销售环节较差

后向一体化：
优点：有利于企业控制原材料稳定性、质量并且控制成本
条件：具备所需资金和人力资源；产业增长潜力较大；供应环节利润率较高；现有原材料成本较高质量较差；供应商数量较少

ii. 密集型战略

市场渗透：营销
适用情况：强大市场地位、足够经验和能力；决定将利益局限在现有市场或市场领域；市场正增长；风险较低投资较少；其他企业离开

市场开发：区域市场或细分市场（包括新渠道(线上/线下)）
适用情况：所需资金和人力资源；存在生产能力；存在未饱和市场；存在可靠高质量的销售渠道；主业迅速全球化

产品开发：满足市场新的需求
适用情况：研究与开发能力；市场信誉度和客户满意度；产业高速增长；竞争对手以相似价格提供更高质量产品

iii. 多元化战略 (市场利润增长点)

相关多元化/非相关多元化

原因：现有市场/产品无法实现目标；过去留存资金超过未来扩张资金；多元化可得到更高利润
优点：
i) 应用未被利用的资源
ii) 运用盈余资金
iii) 运用现有形象和声誉进入新市场/产品
iv) 更容易获得融资
v) 找到新的增长点
vi) 分散风险
风险：
i) 原有经营产业的风险
ii) 产业进入风险/退出风险
iii) 市场整体风险
iv) 内部经营整合风险

2) 收缩战略

• 主动原因：满足企业战略重组的需要(瘦狗)
• 被动原因：外部原因 (经济、产业、技术、政策，PESTEL)，内部原因 (决策失误)

收缩战略类型：
1. 紧缩与集中战略
i) 机制变革：调整领导机构；制定新政策
ii) 财政和财务战略：节流；债务展期
iii) 缩减成本：缩小分部和职能部门规模
2. 转向战略
i) 重新定位或调整现有产品和服务
ii) 调整营销策略
3. 放弃战略

3) 发展战略的主要途径

i. 并购战略

• 横向并购
• 纵向并购
• 多元化并购

• 友善并购
• 敌意并购

• 产业资本并购
• 金融资本并购

• 杠杆收购
• 非杠杆收购

并购动机：
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会
获得协同效应
减少竞争，增强市场控制力

并购失败原因：
决策不当
支付过高并购费用
并购后进行企业整合
面临政治风险

ii. 内部发展（新建）战略

原因/动因：
1. 开发新产品使企业深刻了解市场及产品
2. 保持统一的管理风格和企业文化
3. 为管理者提供职业发展机会
4. 唯一合理的、实现真正技术创新的方法
5. 容易获得财务支持
6. 成本增速较慢
7. 不存在合适收购对象
8. 代价较低（无须支付商誉价值）
9. 并购可能带来无法预计的损失
10. 风险较低

iii) 战略联盟

动因：
1. 促进技术创新
2. 避免经营风险
3. 避免或减少竞争
4. 实现资源互补
5. 开拓新的市场
6. 降低协调成本

股权式联盟：
1. 合资企业
2. 相互持股投资
契约式联盟：功能性协议

网络合作联盟：
评估标准：
1. 自身对业务领域的理解、优势和潜力
2. 与现有成员的业务内容重叠度
3. 与现有成员的战略相容性
4. 与现有成员的合作历史
类型：
稳定的网络合作联盟：保持领先+规模经济
动态的网络合作联盟：共同探索+灵活聚散

2. 业务单位战略 (竞争战略)

1) 成本领先战略

优势

1. 形成进入障碍
2. 增强议价能力
3. 降低替代品威胁
4. 保持领先的竞争地位

实施条件

1. 市场情况：
   a. 消费者 对价格敏感；不关注品牌；转换成本较低
   b. 产品：标准化产品
   c. 价格竞争是市场竞争的主要手段
2. 资源和能力：
   a. 自制或外购，选择适宜的交易组织形式
   b. 降低各种要素成本
   c. 资源集中配置
   d. 有能力实现规模经济
   e. 提高生产能力利用程度
   f. 提高生产率
   g. 改进产品工艺设计

风险

a. 技术变化导致用于降低成本的投资消失
b. 竞争者能够达到同样甚至更低的产品成本
c. 消费者需求变化，更注重产品品牌

2) 差异化战略

优势

降低顾客对价格的敏感程度

实施条件

1. 市场情况：
   • 消费者 需求多样化
   • 产品：差异化产品
   • 竞争者：技术变革较快，创新成为竞争焦点
2. 资源和能力：
   • 能够确保鼓励创新的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
   • 强大研发能力和产品设计能力
   • 很强的市场营销能力
   • 具有从总体上实现差异化的能力

风险

a. 成本过高
b. 消费者需求变化
c. 竞争者缩小差异

3) 集中化战略

集中成本领先 或 集中差异化

实施条件

1. 市场条件：
   • 购买者之间需求存在差异
   • 目标市场存在吸引力
   • 在目标市场没有竞争对手
2. 资源和能力：
   • 资源和能力有限。只能选定某个细分市场

风险

• 狭小市场导致高成本
• 竞争对手进入市场
• 消费者群体之间需求差异变小

4) 战略钟

3. 竞争战略应用

1) 零散产业

• 进入障碍低。存在退出障碍。
• 需求多样化
• 难以达到规模经济

战略选择

• 克服零散，获得成本优势：连锁/特许经营
• 增加附加值，提高差异化程度
• 专门化，目标集聚

2) 新兴产业

1. 技术不确定
2. 战略不确定
3. 成本不确定
4. 萌芽企业和另立门户
5. 首次购买者

障碍

1. 专有技术选择、获取与应用的困难
2. 原材料、资金供给不足
3. 顾客的困惑与观望
4. 被替代品的反应：其他公司
5. 缺少承担风险的胆略和能力

战略选择

1. 塑造产业结构
2. 正确对待产业发展的外在性：产业利益与自身利益平衡，上下游、其他产业
3. 注意产业机会与障碍的转变
4. 选择适当的进入实际与领域

3) 蓝海战略

同时追求差异化和低成本

4) 商业模式

商业模式创新类型

1. 平台商业模式
2. 长尾商业模式
3. 免费商业模式
   • 增值服务收费模式
   • 广告模式
   • 交叉补贴模式（基本品免费，互补品收费）
   • 非货币市场模式（关注度，声誉）

4. 职能战略

1) 市场营销策略

战略层面 – 市场细分 (Segmenting)

1. 消费者（终端2C）市场细分：
   • 地理因素
   • 人口因素
   • 心理因素：追求、注重，生活方式
   • 行为因素：时机，使用率，忠诚度
2. 产业市场（2B）细分：
   • 用户的行业类别
   • 用户规模
   • 用户地理位置
   • 用户的购买行为：租/买，集买/散买

战略层面 – 目标市场选择 (Targeting)

1. 无差异性营销策略
   考虑共性不考虑差异性，一种产品一种营销组合，服务于尽可能多的消费者
2. 差异性营销策略
   不同市场设计不同产品
3. 集中性营销策略
   只有一种产品

战略层面 – 市场定位 (Positioning)

1. 避强定位：抢占或填补市场空位
2. 迎头定位：市场重合，争夺顾客
3. 并存定位
4. 取代定位：具有明显优势
5. 重新定位
6. 领先定位：对已有产品，针对利基市场进行适配

营销组合 – 产品策略

1. 产品组合策略：
   宽度：产品线、产品数量
   长度：所有大类中的产品总数
   深度：每一产品的规格
   关联性：大类间的相关程度
   • 策略类型：
     扩大产品组合
     缩减产品组合
     产品延伸
2. 品牌策略：
   品牌归属策略：自己品牌；中间商品牌；OEM
   品牌统分策略：统一品牌；个别品牌（不同产品，品牌不一样）；分类品牌；复合品牌策略
3. 新产品开发策略：
   全新产品
   替代产品
   改进产品
   模仿性新产品
   新产品开发成功条件：
   a. 独特的优质产品
   b. 与顾客保持沟通，了解需求
   c. 开放式新产品开发模式
   d. 合理配置资源

营销组合 – 价格策略

• 定价方法：
  1. 成本导向
  2. 需求导向（感知价值）
  3. 竞争导向
• 定价策略：
  1. 心理定价（199）
  2. 产品组合定价（关联产品：耗材）
  3. 折扣和折让定价（功能折扣）
  4. 差别定价策略
• 新产品定价策略：
  1. 渗透定价（低价）
  2. 撇脂定价（高价）
  3. 温和定价（中间价）
  4. 免费定价

营销组合 – 分销策略

• 渠道长度
  • 直接渠道
  • 间接渠道
• 渠道宽度
  • 独家分销
  • 选择分销（精心挑选）
  • 密集分销（尽可能多）
• 渠道广度

营销组合 – 促销策略

• 广告促销：宣传
• 营业推广：非媒体，店铺陈列
• 公关营销：建立良好公众形象
• 人员推销

• 推式策略：主动
• 拉式策略：被动（推广/促销/公关）
• 推拉结合

2) 研究与开发战略

• 研发层次
  1. 基础性研究（理论）
  2. 应用型研究（技术）
  3. 开发型研究（产品）
• 研发类型
  1. 产品研发 -> 差异化
  2. 技术研发 -> 差异化
  3. 工艺研发 -> 成本领先 or 差异化
  4. 流程研究 -> 成本领先 or差异化
• 研发流程
• 研发动力来源
  1. 市场需求
  2. 技术进步
  3. 市场竞争（差异化）
  4. 法规政策
  5. 创新文化
  6. 社会责任
• 研发的模式
  1. 自主研发
  2. 合作研发
  3. 委托研发
  4. 开放研发
• 研发定位
  • 成为推出新技术产品的企业（进攻型）
  • 成为成功产品的创新模仿者（追随型）（研发+营销）
  • 成为成功产品的低成本生产者
  • 成为成功产品低成本生产者的模仿者

安索夫矩阵：产品开发/多元化 需要 产品创新

3) 生产运营战略

• 战略制定角度：
  • 批量
  • 种类
  • 需求变动
  • 可见性

生产运营战略竞争重点（TQCF）

交货期 Time
质量 Quality
成本 Cost
制造柔性 Flexibility

产能计划

• 领先策略（进攻型）：产能>需求
• 匹配策略（稳健型）：产能=需求
• 滞后策略（保守型）：产能<需求

• 库存生产式生产 MTS：采购->生产->接单 提前预测需求
• 资源订单式生产 ETO：接单->采购->生产
• 订单生产式生产 MTO：采购->接单->生产

4) 采购战略

货源策略

• 少数或单一货源：稳固关系，规模经济优惠，高质量；议价能力弱，供应中断
• 多货源少批量：稳定供应，知识和技术，议价能力强；关系不稳固，价格质量差

交易策略

• 市场交易策略
• 短期合作策略
• 功能性联盟策略：契约式联盟
• 创新性联盟策略：股权式联盟

采购模式

5) 人力资源策略

6) 财务战略

5. 国际经营战略

1) 动因

• 寻求市场
• 寻求效率：成本
• 寻求资源
• 寻求现成资产

2) 方式

1. 出口贸易
   • 传统方式(连续)：发展中->发展中->发达
   • 新型方式(不连续)：发展中->发达 / 发达->发展中
2. 对外直接投资：当地建厂
   • 独资经营
   • 合资经营
3. 非股权形式(Eg. 合约制造，外包，订单农业)

3) 全球价值链

企业升级

• 工艺升级
• 产品升级
• 功能升级（行业功能，OEM->ODM）
• 价值链升级（成为领先企业，ODM->OBM）

4) 国际化经营战略类型

• 国际战略：
  • 本国为中心（开发，战略）
  • 东道国：制造&营销
• 多国本土化战略：
  • 根据当地市场满足当地需求
• 全球化战略：
  • 标准化产品
  • 各国不同职能
• 跨国战略：
  • 协作高；适应本土；双向（子公司与母公司间）

5) 新兴市场的企业战略

本国公司如何应对进入的MNC

• 躲闪者：
  1. 与MNC建立合资企业
  2. 将自己卖给MNC
  3. 重新定义核心业务，避开竞争
  4. 专注于细分市场/价值链某些环节
  5. 生产互补产品
• 防御者：
  1. 专注于喜欢本国产品的客户
  2. 适应本土客户的独特需求
  3. 加强分销网络建设
• 扩张者：
  • 向周边市场扩张
• 抗衡者：
  1. 比领先：比照行业中的领先公司衡量自己的实力
  2. 获资源：从发达国家获取资源
  3. 找市场：找到一个定位明确又易于防守的市场
  4. 找突破：找到合适的突破口

四 战略实施

1. 组织结构

1) 分工

纵向分工

• 高长型结构：集权
  • 危机情况：反应快
  • 日常决策：反应慢
• 扁平型结构：分权
  • 赋能
  • 企业战略易于实施

横向分工

创业型 -> 职能制 -> 事业部制 ->

1. 创业型
   • 直接控制
   • 缺乏分工
2. 职能制
   • 单一部门规模经济，提高工作效率
   • 培养职能专家
   • 董事会监控各部门
   • 过度细分；难于整合
   • 难于overhead
   • 集权 -> 反应慢
3. 事业部制
   • 区域
     • 削减成本费用（差旅费）
     • 管理成本重复
     • TP
   • 产品/品牌
     • 职能活动独立
     • 灵活性；差异化
     • 资源有限；产生冲突
     • 管理成本重叠
4. M型
   • 一个BU包含多个产品线；有利于企业持续成长
   • 集权+分权：有利于调动管理者积极性
   • 有利于分析经营情况，资源分配
5. SBU
6. 矩阵制
   • 更关注产品
   • 协作：直接、交融（Yes）；冲突（No）
   • 决策：质量（Yes）；时间、成本（No）
   • 双重权力：不知关注自身（Yes）；难接受双重权力。产生危机感（No）
7. Holding型
8. 国际化经营组织结构
   • 国际战略：国际部结构
   • 多国本土化战略：全球区域分部结构
   • 全球化战略：全球性产品分部结构
   • 跨国战略：跨国结构：矩阵制结构

2) 战略 -> 组织结构

• 市场渗透：创业型
• 市场开发：职能制
• 纵向一体化：事业部制
• 多元化经营：SBU，矩阵型，Holding

• 防御型组织：成熟期
• 开拓型组织：导入期/成长期；市场&研发
• 分析型组织：模仿开拓型；矩阵结构
• 反应型组织

2. 企业文化

• 权力导向型
• 角色导向型：体制
• 任务导向型：矩阵式；专长
• 人员导向型：企业是员工的下属；企业为员工提供服务

战略 -> 文化

3. 战略控制

• 战略失败原因：
  • 战略层（外部环境改变；内部资源缺口；高管决策失误）
  • 内部缺乏沟通
  • 实施层（信息传递受阻；用人不当）

战略控制方法

i. 预算

• 增量预算
• 零基预算

ii. 业绩衡量

• 战略性业绩
• 经营性业绩

• 财务指标
• 非财务指标：ex. 销量增长

iii. ESG

• ISSB
• GRI

iv. 平衡计分卡 BSC

1. 财务角度（结果性指标）
   • 财务指标（incl. 收入，销售）
2. 顾客角度
   • incl. 市场份额，准时交付率，销售增长率
3. 内部流程角度（动因性指标）
   • 数字化信息系统覆盖率，订单（内部）准时交付率，员工收入，员工建议采纳率
4. 创新和学习角度（动因性指标）
   • 员工满意度，员工流动率；数字化信息系统覆盖率

内部流程（因） -> 顾客角度 / 创新与学习 （果）

v. 统计分析和专题报告

陈述事实

4. 数字化技术

• 信息化：记录
• 数字化：分析
• 智能化

应用领域

• 大数据
• 人工智能
• 移动互联网
• 云计算
  • IaaS（infrastructure）
  • PaaS
  • SaaS
• 物联网
• 区块链

对组织结构影响

• 组织结构向平台化转型
  • 大平台、小前端
• 构建传统与数字的融合结构
• 产生新型组织形式
  • 团队结构
  • 虚拟组织

对经营模式影响

• 互联网思维的影响
• 多元化经营影响
• 消费者参与的影响

对产品和服务的影响

• 个性化：知道偏好、需求
• 智能化：实时抓取、自主学习
• 连接性：IoT
• 生态化

数字化战略

• 技术变革
  • 基础设施
  • 数字化研发
  • 数字化投入
• 组织变革
  • 组织架构
  • 数字化人才
• 管理变革
  • 业务数字化管理：物料移动；数据可视化率
  • 生产数字化管理：设备
  • 财务数字化管理：ERP
  • 营销数字化管理

数字化转型困难

1. GDPR
2. 数据容量
3. 数据孤岛 api
4. 核心技术问题
5. 技术伦理与道德问题
6. 法律问题（知识产权）

数字化转型主要任务

1. 构建数字化组织设计，转变经营管理模式
2. 加强核心技术攻关
3. 打破数据孤岛 api
4. 加强数字文化建设
5. 提升安全公司网络安全水平
6. 重视数字文化

五 公司治理

三大公司治理问题

经理人 – 股东 内部人控制问题（代理型问题）

• 忠诚义务
  • 过高在职消费；盲目过的投资
  • 侵占资产
  • 财务造假
  • 建设个人帝国
• 勤勉义务
  • 信披不完整
  • 财务杠杆过于保守；经营过于稳健

应对策略

• 完善公司治理体系
• 内部：
  • 强化监事会
  • 加强内审工作
• 外部：
  • 完善外部监督体系

UBO – 中小股东 隧道挖掘问题

• 滥用企业资源-勤勉义务
• 占用企业资源-忠实义务
  • 直接占用资源
  • 关联交易：以非市场价进行交易
    • 商品交易
    • 资产租用：高卖低买
    • 费用分摊
  • 掠夺性财务活动：
    • 掠夺性融资：定向增发（80%）
    • 内幕交易
    • 掠夺性资本运作：股权高卖低买
    • 超额股利

如何保护中小股东

• 累积投票制
• 有效的股东民事赔偿制度
• 表决权排除/回避制度
• 小股东代理投票权
• 股东退出机制

企业 – 其他利益相关者

员工，债权人，客户，政府，etc.

内部治理结构

• 股东会
• 董事会
• 监事会
• 高管

• 英美模式：外部控制主导
  • 股% 高：
    • 股权分散：无法关注长期发展
    • 用脚投票
    • 债% 低
  • 单层董事会，无监事会（无内部监督）
• 德日模式：内部控制主导
  • 股% 低 杠杆高：
    • 股权集中，交叉持股：稳定，创新少
    • 能够参与决策
    • 债% 高 （银行 重要决策）
  • 双层董事会（董事会+监事会）
• 家族模式：
  • 优点：协调成本低；监督成本低
  • 缺点：不科学决策；不规范；监督缺失；易失误

股东会

Incl. 董事、监视 选举，更换，报酬
机构投资者：人才优；投资稳；参与多
用脚投票、用手投票

董事会

• 决定公司的经营计划和投资方案
• 决定公司内部管理机构的设置
• 决定高管任用、报酬

监事会

国有企业各级党组党委

发挥领导作用，把方向、管大局、保落实，

• 党委
  • 100人以上
  • 成员：5~9，<=11
  • 5年
• 党总支
  • 50人以上
  • 成员：5~7，<=9
  • 3年
• 党支部
  • 3人以上
  • 成员：3~5，<=7
  • 3年

外部治理机制

1. 市场机制：
   • 产品市场
   • 资本市场
   • 经理人市场
2. 外部监督机制
   1. 行政监督（证监会 财政部 国资委 银保监会）
   2. 司法监督：公检法
   3. 中介机构职业监督：审计，其他
   4. 舆论监督

公司治理原则

• 确保有效的公司治理框架的基础
  • 框架，监管/管理，跨境
• 股东权利公平待遇
  • 股东，关联交易
• 机构投资者、证券交易所和其他中介机构
• 利益相关者在公司治理中的作用
  • 利益相关者，员工，债权人
• 信息披露&透明度
  • 会计/审计
• 董事会的义务

六 风险与风险管理概述

• 风险：一系列可能发生的结果
• 风险既有客观性，又有主观性（个体差异）
• 风险往往与机遇并存

风险的要素

• 风险因素（原因）
  • 有形 / 无形（道德&心理）
• 风险事件（事故）
• 风险后果（正面 / 负面->损失）

风险管理的对象

纯粹风险 / 投机风险

风险管理的特征

1. 客观性
   • 风险固有存在
2. 战略性
3. 可行性
   • 有可能防范、分散、转移
4. 系统性
   • 风险管理体系
   • 全面，广泛，全员（包含治理层）
5. 专业性
6. 二重性
   • 损失最小化，管理投机风险

风险管理具体目标

• 基本目标（生存）
• 核心目标（战略）
• 直接目标（应对）
• 支撑目标（融入企业文化）

风险管理的职能

• 计划职能：制定
• 组织职能
• 指导职能
• 控制职能

风险管理的流程、体系与方法

流程

1. 收集历史数据+预测数据
   收集国内外案例+企业相关信息
   战略风险，财务风险，市场风险，运营风险，法律合规风险
2. 风险评估
3. 风险管理策略、风险应对
4. 提出和实施风险管理解决方案
   外包方案制定
   风险管理体系
5. 风险管理监督与改进
   

体系

1. 风险管理策略
2. 运用金融工具实施风险管理策略
3. 风险管理的组织职能体系
4. 风险管理信息系统
5. 内部控制系统

风险管理组织职能体系

• 三道防线：
  1. 各有关职能部门&业务单位
  2. 风险管理职能部门（研究、负责、跨部门）&风险管理委员会（审议）
  3. 内审部门&审计委员会（监督评价）

董事会：批准、决策、督导

内部控制系统

COSO

1. 内部环境：架构，人力资源、企业文化、法务
2. 风险评估
3. 控制活动（会计机构）
4. 信息与沟通
5. 内部监督

金融工具

风险转移、风险对冲、风险补偿

• 需要判断风险定价
• 应用范围不包括声誉
• 技术性强
• 创造价值

• 损失融资
• 风险资本
• 应急资本
• 保险
• 专业自保（风险补偿）

风险管理的技术与方法

1. 头脑风暴法：定性
2. 德尔菲法：匿名表达观点：定性
3. 失效模式、影响和危害分析法：定性+定量
4. 流程图分析法：定性
5. 马尔科夫分析方法：定量
6. 风险评估系图法：定性：排序
7. 情景分析法：（最差，加权平均）定性+定量
8. 敏感性分析：定量
9. 事件树分析法：定量+定性
10. 决策树法：定量
11. 统计推论法：定量

风险与应对

战略风险

内外部失调，导致战略目标无法实现。

影响战略风险因素：
1. 战略环境
2. 战略资源
3. 战略能力
4. 战略定位
5. 领导者的领导力

战略制定 -> 实施 -> 调整 -> 复盘整改

市场风险及应对

• 产品价格、供需
• 能源、原材料啊、配件供应和价格
• 这要客户、供应商的信用风险
• 利率、汇率、股票价格
• 潜在进入者、竞争者、替代品

• 市场趋势风险：
  • 政策、宏观、市场
  • 竞争对手分析
  • 了解消费者
• 分销风险：
  • 销售目标
  • 产品组合
  • 品牌
  • 政府对定价要求
  • 促销，丧失吸引力
  • 渠道：分销商评级、表现
  • 客户管理体系

财务风险

• 财务管理活动不规范
• 财务状况偏离

1. 预算（考虑外部+内部）编制、执行活考核存在偏差
2. 筹资决策不当，运用不合理：结合全面预算，重大方案需要可行性研究
3. 资金调度不合理：不合理、不畅；管控不严
4. 投资决策不当：太多/太少；可行性研究
5. FS编制：（风险）无法有效使用
6. 担保决策失误

运营风险

持续改进：运营风险