一 概述
- 传统概念：波特（理性计划，不调整）
- 现代概念：明茨伯格（不关注目标，关注途径）
- 综合概念：汤姆森（不断规划+再计划）
使命
股东视角
- 目的：盈利/非盈利
- 宗旨：经营范围
- 经营哲学：价值观、行为准则
目标
公司目标是公司使命的具体化，企业视角
- 财务目标（可以量化的，短期）
- 战略目标（定性的，长期 ）
制定战略以实现目标
战略层次
- 总体战略（公司层战略）：最高管理层 （选择经营领域，企业级资源配置）
- 业务单位战略：事业部门管理层 （竞争战略）
- 职能战略：职能部门管理层（营销，财务，研发，hr），协同作用
战略管理
动态管理，持续修正
综合性，高层次，动态性
战略分析-战略选择-战略实施
战略选择：
- 适宜性标准
- 可接受性标准（stakeholder）
- 可行性标准
战略创新
1. 产品创新（新产品）
2. 流程创新（设备更新）
3. 定位创新（改变消费者认知）
4. 范式创新 （思维模式 / 商业模式）（管理层认为、公司决定）
创新的新颖程度：
- 渐进性创新
- 突破性创新
- 组件层面
- 架构层面
创新生命周期模型 （并非产品生命周期）
主导设计 在过渡阶段出现
建立创新型组织，要素：
- 共同使命、领导力和创新的意愿 （高管）
- 合适的组织结构：避免机械式结构
- 关键个体：员工或高管，为创新做出贡献
- 全员参与创新
- 有效的团队合作
- 创造性的氛围
- 跨越边界
创新管理过程：
1. 搜索阶段
2. 选择阶段
3. 实施阶段
4. 获取阶段
Stakeholder
经理人与股东的利益矛盾
鲍莫尔、马里斯、威廉姆森
员工与股东/经理人的利益矛盾：列昂惕夫
对抗
和解
协作
折中
规避
二 战略分析
外部环境分析
PEST（宏观环境）
- 政治&法律
- 经济
- 社会&文化
- 技术
产品生命周期 （产业环境）
- 导入期
- 成长期
- 成熟期
- 衰退期
销售增长率变化
五力模型（产业环境）
现有竞争对手：直接竞争
潜在进入者（可能替代）、替代品：间接竞争
进入障碍（适用于整个行业）：
1. 结构性障碍
贝恩四分法
– 规模经济
– 现有企业对关键资源的控制(资金，技术，原材料，渠道，学习曲线)
– 市场优势 品牌优势
– 政治优势：限制新加入者
2. 行为性障碍 (仅有以下两种)
– 限制进入定价
– 进入对方领域
议价能力：
1. 集中化
2. 差异化程度
3. 一体化
4. 透明化
成功关键因素KSF
竞争环境分析
竞争对手分析
B公司：
– 假设 (B自己对自己/产业的判断)
– 未来目标
– 现行战略
– (潜在)能力：核心能力，成长能力（潜力），快速反应能力 (自由现金储备)，适应变化能力，不利环境下持久力 (现金储备包括不动产)
战略群组分析
内部环境分析
资源分析
资源分类：
1. 有形资源：物质资源、财务资源
2. 无形资源
3. 人力资源
竞争优势：
– 稀缺性
– 不可模仿性
1. 物理上独特的资源：专利技术、地理位置
2. 路径依赖性的资源
3. 因果含糊性的资源：企业文化
4. 经济制约性的资源：市场空间
– 不可代替性
– 持久性：品牌
能力分析
- 研发能力
- 生产管理能力
- 营销能力
- 产品竞争能力（结果）
- 销售活动能力（过程）
- 市场决策能力（管理层做出决策）
- 财务能力
- 组织管理能力（人员调整）
核心能力
1. 价值型：能够盈利
2. 独特性：不易模仿
3. 可延展性：相关产业
4. 不可替代性
基准分析
- 内部基准
- 顾客基准（顾客期待）
- 竞争性基准（同行有竞争）
- 过程或活动基准：不同行业
- 一般基准（同行无竞争）
钻石模型（内部环境分析）
一国的产业优势分析
- 生产要素：人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施，初级/高级
- 需求条件：本国市场需求
- 相关与支持性产业：上游是否具有竞争力
- 企业战略、企业结构和同业竞争：国内市场强有力的竞争对手。
价值链分析
下单前为采购管理
下单后为内部后勤
企业内-单个活动：确认支持企业竞争优势的关键性活动
企业内-多个活动：明确价值链内各种活动之间的联系
企业间-价值系统：明确价值系统内各项价值活动之间的联系
业务组合分析
波士顿举证
市场增长率 10%
相对市场占有率 1.0
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